研究與觀點

打造有效的增長引擎——某大型上市集團的增長戰略

背景


作為戰略性新興產業,全球生物產業獲得了快速的發展(圖1)。全球生物產業的驅動因素主要來源于四個方面:

--各國政府的高度重視為生物產業發展創造了良好機遇;
--生物科技的重大突破正在迅速催生新的產業革命;
--現代生物技術發展已開始進入大規模產業化階段;
--全球從事生物技術產品開發和生產的專業公司呈激增態勢。


1-2006~2017年全球生物產業規模(單位:億美元)



同樣基業上述驅動因素,我國的生物產業也獲得了快速的增長(圖2)。其細分產業發展迥異(圖3):

--生物醫藥在生物產業中的比重最大,達到42.5%,年平均增長率達到20%在上;

--生物農業規模超過4350億,其中生物種業的比重又超過一半;

--生物制造產品主要集中在生物基材料、生物發酵和酶等食品及工業用產品;

--生物質能產值規模超過1000億,產業集中度較高,生物質發電主要受五大電企控制,燃料乙醇則基本形成中石油和中糧雙寡頭市場規模。

2-2006~2011年中國生物產業規模(億元) 3-2011年中國生物產業結構



在上述背景下,作為創立于80年代末、專注于生物制造產業的某上市生物集團(以下簡稱:A集團),在初創階段的牽手客戶,快速成長和快速發展階段的國際跟進,國內領先的發展思路的指導下,著力打造公司的無形資產,并將其轉化為有形的機遇而獲得了快速的成長(圖4),成為了行業的領頭羊。

4-A集團現狀的總結和評估



當前,A集團確立了新的與世界同步,與巨人同行的發展思路,并且鑒于世界一流企業(如通用電氣)的“3S”特點(圖5),樹立了做大、做強、做久,躋身世界一流的宏愿,將迅速做大作為A集團當前的第一要務。

圖5-世界一流企業的共同特征



因此,A集團當前要解決的戰略議題是:如何才能迅速“做大”?

圍繞迅速“做大”,需要解決以下細分議題:

--為何要做大?

--在何處做大?

--做大的過程中需要掌握什么節奏?資源如何配置?

--如何才能做大?即:做大的來源在哪里?以及做大的具體行動是什么?

--大到何種程度?并且在做大的過程中每個階段的里程碑是怎樣的?

--........



方法


基于實證研究發現1,企業的增長方式主要有三種:市場份額增長、業務組合增長和并購增長。并且發現:企業對業務組合增長和并購兩種“增長引擎”的選擇,要比在現有市場上戰勝對手幾乎重要四倍(圖6)。也就是說僅靠市場份額的增長最困難。

6-全球各主要行業企業增長方式對增長的貢獻分析


1《The Granularity of Growth》

比如,在1999年至2005年,寶潔的業務組合增長和并購占據其72%以上的增長貢獻比例2(圖7)。

7-寶潔1999~2005年的收入變化(單位:億美元)


2《The Granularity of Growth》


世界領先企業均會著力打造上述三種增長引擎,并建立與業務成長階梯相適應的增長路線圖,確保快速、持續的增長3(圖8)。

8-企業增長路線圖


3《The Granularity of Growth》


首先,明確業務組合。

國內外領先企業的最佳實踐揭示了以下五個業務組合戰略的經驗:

1、 明確核心業務。

基于資源及管理層的精力的有限性,世界一流企業的業務運營必須重點發展強大的核心業務,為企業未來的增長提供資源。

2、 培養核心技能。

培養競爭對手無法輕易復制的的核心競爭力,提高價值創造能力(如品牌和分銷能力較之制造能力更難讓競爭對手在短期內復制)。

以在有限資源下創造更大價值為目標,從做量業務向高附加值業務的演變。

3、 平衡業務發展與財務和管理風險。

尋求風險與現金回報之間的平衡點,使得不同的業務承擔最適當的風險/回報。

成長階梯應該是個平衡的業務組合,包括成熟的核心業務、高速成長的戰略業務及潛在發展機會的期權業務,而且這些業務都應該構建在一個核心競爭能力的平臺上。

4、 及時調整業務組合并創造協同效應。

在決定核心業務后,其它的業務線需要有所為,有所不為,以支持核心業務。

建立長期的、嚴格的業務評估體系,建立有重點的多元化業務組合;避免過于復雜的管理系統,尤其避免成為成本導向高價值導向的全面能手

根據其為集團帶來的利益,進一步評估與核心業務無關的業務,若某項非核心業務產生的高現金流量可作為核心業務的資金來源,或具有潛在的戰略作用,則該業務應予以保留;反之則應逐步退出。

5、 積極整合和利用外部資源。

運用聯盟,并購等策略進入新的業務領域和擴大現有業務規模,完成企業的飛躍式發展。

利用合作伙伴的能力——品牌、渠道、研發及管理技能等,打造核心競爭力。

因此,領先企業通過構建有層次、分重點的成長階梯,對三個業務發展層面進行均衡管理,以保持足夠的發展后勁(圖9)。

9-公司業務成長階梯



比如:A集團的同行業全球標桿——帝斯曼(DSM),即是通過創新業務(組合)來促進其增長戰略的實現(圖10)。

10-帝斯曼的業務組合和戰略目標



其次,運用并購實現增長。

實證研究發現:所有行業均會遵循“S”型曲線進行整合4,領先企業通過領導并購以順應行業的整合趨勢(圖11)。

11-產業演進曲線


4《Winning the Merger Endgame:A Playbook for Profiting from Industry Consolidation》


比如:A集團的同行業另一全球標桿——泰萊(TATE&LYLE),即是通過并購和業務重整實現擴張和可持續發展(圖12)。

12-泰來的并購和整合歷程及業績



第三,確保市場份額增長。

基于價值鏈的商業模型概括了業務戰略的各要素(圖13)。

13-基于價值鏈的商業模型



要提高市場份額,企業首先要明確各業務的產品/服務組合,也就是首先要回答客戶、產品/服務和地域等關鍵議題。比如:

在客戶方面需要回答:

--我們將如何細分目標客戶群?

--向這些客戶群提供服務的吸引力多大?

在產品/服務方面需要回答:

--我們應該側重于哪些產品/服務?

--我們當前的產品/服務結構是否合理?

--我們是否應該開發新的產品/服務?

在地域方面需要回答:

--我們業務的地域分布是否合理?

--我們今后發展的重點應該在哪里?

其次,企業應構建能發揮有側重的、專長的價值交付系統。即:針對研發、采購、制造、營銷/分銷和服務等核心價值鏈環節,需要回答以下關鍵議題:

--我們應當涉足價值鏈的所有環節還是僅關注其中的某些部分?

--價值鏈的哪個環節具有最大的價值創造潛力?

比如,基業昶青在后期幫助A集團梳理了其核心業務——a業務的關鍵成功因素及針對a業務未來的戰略舉措(圖14)。

14-A集團a業務的關鍵成功因素及未來的戰略舉措概要



第三,企業應塑造強勁的品牌以宣傳價值(圖15)。

15-品牌塑造四階段




在上述基本方法論的指導下,基業昶青基于以下程序幫助A集團構建了增長戰略(圖16)。

16-戰略規劃五步法



第一步,通過與A集團上下各級管理人員的廣泛研討,從使命、愿景及價值觀方面解決了A集團為何競爭Why)的議題。鑒于宏偉的愿景是促進企業增長的首要因素,因此重點通過對未來的觀點、競爭領域和競爭優勢來源的簡要分析,用一句簡明扼要的話概括了A集團的愿景。

第二步,針對A集團已經開展和擬參與的業務,基業昶青在詳細研究的基礎上,通過系統性的評估(圖17),重新塑造了A集團的業務組合(圖18),解決A集團何處競爭Where)的議題

17-業務組合分析框架



18-A集團的業務優先級分析矩陣



第三步,在對A集團的業務進行優先級分析的基礎上,進一步確立了A集團的業務成長階梯(圖19),解決了A集團何時競爭When)的議題

圖19-A集團的業務成長階梯



第四步,針對每一個業務,基業昶青在詳細論證和研討的基礎上,與A集團管理團隊共同從目標客戶群、產品/服務組合、重點區域及價值鏈重點等方面制定了業務發展戰略的具體行動舉措(圖20),以及A集團應著重打造的核心能力,解決了A集團如何競爭How)的議題

20-A集團a業務的戰略定位和行動舉措(摘選樣張)



第五步,基業昶青構建了A集團的財務估值模型,與A集團的管理團隊共同制定了未來5年的財務預算(圖21),進一步詳細解決了A集團“何種目標What)的議題

21-A集團戰略規劃期末的收入目標




影響與價值創造


n各方高度認可

--客戶高層領導對項目合作過程和項目方案非常滿意

--資本市場就戰略方向給予了充分肯定性的表達

n持續購買

--從開始的一期戰略咨詢項目,到二期的組織管控和核心流程項目,再到三期的戰略執行體系(平衡計分卡)咨詢項目。

n方案正在落地并展現效果

--在基業昶青的定期持續輔導下,客戶正就項目方案進行全面實施,并已初步展現實質性的效果


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